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但研究發(fā)現(xiàn)，物質(zhì)激勵只能帶來短期的快樂。

半年以后，這種動力將會逐步消失，員工們不但不像剛剛獲得獎金時(shí)那么歡呼雀躍，甚至他們連獎金的具體數(shù)目都記不起來了。這是因?yàn)椋疱X本身并不能對一個(gè)人產(chǎn)生持續(xù)的刺激作用。

認(rèn)同感及對個(gè)人地位的肯定，則能夠產(chǎn)生源源不斷的動力。

假設(shè)在一家高科技產(chǎn)品銷售公司中，一位銷售人員的業(yè)績比其他人都好，老板公開給他發(fā)放了獎金。

每個(gè)員工都知道銷售大獎的得主是誰，而這名銷售人員則認(rèn)為自己既得到了客戶的肯定，又獲得了團(tuán)隊(duì)中其他同事的認(rèn)可。認(rèn)同感及團(tuán)隊(duì)中的地位是激勵員工的兩大關(guān)鍵，而金錢充其量只能在短期內(nèi)給員工打氣。

作為管理者的你該怎么辦?應(yīng)該建立起一套健全的機(jī)制，讓員工獲得某種程度的成就感。給他們一種認(rèn)同感、讓他們工作得很充實(shí);同時(shí)給與進(jìn)步的機(jī)會及上升的空間，員工將會十分珍惜這些機(jī)會。

管理者往往不遺余力地推行一些舉措，讓員工保持快樂的心情。

比如，設(shè)立娛樂室或者允許員工免費(fèi)撥打長途電話等。管理者一廂情愿地認(rèn)為，工作間歇中員工的愉悅感，很容易轉(zhuǎn)化為一種工作動力。

員工們確實(shí)都很享受休息時(shí)間，并期待這一時(shí)刻的到來，有些甚至還會拖延上班時(shí)間。但在這些時(shí)刻的滿足感并不一定就會轉(zhuǎn)化為更高的生產(chǎn)力，也不意味著在工作中會有更好的表現(xiàn)。

作為管理者的你，應(yīng)該將工作時(shí)間與休閑時(shí)間明確分開，讓員工在工作期間全身心投入到工作。

03 忽略沖突便萬事大吉？

很少有人喜歡沖突，在職場上尤其如此。

老板和員工幾乎都懷有這兩種心態(tài)——“就這樣算了吧”、“睜一只眼閉一只眼吧”，大家都缺乏解決問題的態(tài)度。

管理層關(guān)心的往往是自己是否受人歡迎，而非快速指出員工實(shí)際存在的問題。但如果忽視員工存在的一些缺陷，長遠(yuǎn)來看，對其成長反而是不利的。

發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)溝通，不管是對工作協(xié)同或員工個(gè)人成長，都會有巨大的幫助。

對某些員工存有偏見，對他們徹底失去信心——這是一個(gè)最普遍存在的誤區(qū)。其實(shí)，每個(gè)人都是可塑之才，只是點(diǎn)燃他們激情的火種有所差異。

倘若管理者巡視整個(gè)辦公室時(shí)，看到員工在玩電腦游戲或者發(fā)送私人郵件，他可能會在心里認(rèn)定：“這個(gè)人對工作沒有積極性，因?yàn)樗揪蜎]有認(rèn)真工作。”

其實(shí)不然，這些看起來在“玩耍”的員工，一樣有飽滿的激情，甚至比那些正在埋頭苦干的人更有積極性。只不過他們沒有把精力直接投入到工作中來而已。

如果這位員工有可取之處，那么，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該找出激發(fā)他們工作熱情的竅門，并盡可能投其所好，讓他們在工作中盡情釋放自己的激情。

美國社會格外重視聰明人。

幾乎每個(gè)企業(yè)主都渴望吸引聰明人加入，因?yàn)檫@些人學(xué)得更快、上手也快。于是，老板們便想當(dāng)然地認(rèn)為這部分人不需要費(fèi)心了，他們會自律。

然而，高智商與良好的自我管理能力之間并沒有必然的聯(lián)系。

不僅如此，一部分聰明的員工往往不清楚自己保持工作熱情的動力何在，他們反而更容易迷失自己或者厭倦工作，最終導(dǎo)致對工作興致寥寥，效率低下。

究竟該如何動員員工的積極性?

聰明的老板應(yīng)該了解怎樣去營造良好的工作氛圍，以讓每個(gè)員工都活力十足；同時(shí)洞悉員工們的“動力閥門”，知道他們的優(yōu)點(diǎn)及興趣點(diǎn)，人盡其才，讓每個(gè)人都在自己鐘愛的崗位上發(fā)光發(fā)。

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